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我們想讓你知道的是樂高領導高層只關注在最擅長、獲得過去的成功的方式，這個傳奇的玩具業霸主不再學習與改變。樂高領導高層被二元的模式絆住—要不就是守住長久以來的強項，要不就是轉向新事業，賭上過去所創造出來的一切。其實，真正的賭注風險，正是這種二選一的思維。
文：溫蒂．史密斯、瑪麗安．路易斯
我們永遠不能讓自己被「二選一」霸凌。通常除了那兩個選項之外，很可能會有更好的選擇。1932年，木工師傅克里斯欽森（Ole Kirk Christiansen）成立樂高。從那時起，這家公司聚精會神專注在最傑出的產品，那就是可以互扣的磚塊積木。1990年代早期，這項策略獲得回報。這個企業組織一飛沖天，樂高遠遠超過競爭對手，在組裝玩具全球市場占據80%份額。
——動態管理學派代表人物 傅麗德（Mary Parker Follett）
那時樂高最為人所知的是，嚴格品管控制以及強烈的共同理念。主管對於任何創新決策，十分嚴肅以對。例如，大約花了十年時間才決定在混合磚塊積木中加入第五個顏色—綠色。同樣的，對於是否要跟另一家公司合作，資深主管在公司內部反覆辯論。
樂高對於盧卡斯影業的提案，某位副總裁宣稱，「要樂高推出〈星際大戰〉，除非我死。」另一個副總裁則說，「樂高不信任外界夥伴......我們的想法永遠是『我們用自己的方法做。我們會做得更好。』」六十多年來，這套方法是有效的。2000年，樂高被稱為「本世紀的玩具。」
但是從1990年代晚期，競爭者開始挑戰樂高的市場地位。數位及電腦玩具開始出現，樂高發現自己成長停滯。銷售停在高原區，然後下降—這是公司成立以來第一次發生。
為了在21世紀保持產業領先者的地位，樂高顯然需要改變。
2001年，丹麥博士生陸思徹爾（Lotte Lüscher）聯絡我（瑪麗安）。陸思徹爾當時正在研究樂高的變革。樂高領導高層發現自己和企業都很自滿、封閉，無法跟上快速變遷的市場及競爭者的腳步。這家公司壓力很大，因為內部結構重組，砍掉整個管理階層，希望能更敏捷，也精簡人事成本。剩下的中階經理人則處在創新與效率、現代化與傳統、彈性與控制的衝突張力之中。
陸思徹爾希望更了解悖論相關研究，了解這些想法如何運用在她在樂高所看到的情況。
樂高是個熟悉的故事—偉大帝國處在傾滅邊緣。我們看到羅馬帝國、大英帝國、蘇聯的興衰，也看過大企業的生命週期，更別提我們自己的事業與婚姻等的變化浮沉。發生在樂高的模式是普世皆然的，它反映出積習已久的惡性循環—成功導致自滿，終至傾覆。
樂高領導高層只關注在最擅長、獲得過去的成功的方式，這個傳奇的玩具業霸主不再學習與改變。樂高領導高層被二元的模式絆住—要不就是守住長久以來的強項，要不就是轉向新事業，賭上過去所創造出來的一切。其實，真正的賭注風險，正是這種二選一的思維。
二元思維的危險
二元思維的危險在於過度強調某個悖論的一面，而忽略了另一面。如同樂高的故事所揭示的，緊緊守住目前的成功而沒有同時創新，當未來成為現在時，這個組織就卡在過去。不過，眼前出現兩難困境時，這是一種典型的回應。遲疑不決或甚至保持彈性，會讓我們覺得不確定而感到焦慮。
我們衡量這些選項而作出清楚決定時，二元可以為這些情緒提供鬆一口氣的感覺。我們不一致的時候，也會覺得焦慮。因此，我們想盡量讓自己的決定跟之前所承諾的保持一致。不過，隨著時間，我們對某個特定行為做出一再重複的承諾，會愈來愈強化。只要開始走上一條特定道路，就傾向待在這條路上，這樣一來就卡住了。
在處理兩難困境時，這種符合邏輯但是受限的二選一方式，受到社會的強化。例如詩人佛斯特（Robert Froster）著名詩作〈未行之路〉，開頭前兩行是：
黃色樹林中兩條分歧的路，
可惜我不能兩條都走。
佛斯特是在1914年為英國朋友湯瑪斯（Edward Thomas）寫下這首詩。當時英國正準備加入第一次世界大戰，湯瑪斯苦惱於是否從軍，還是搬到美國跟佛斯特相聚。湯瑪斯面臨兩難困境—留下或是離開？
雖然參軍的決定是困難的，但是留在英國是比較傳統的路，因此也是比較容易會選擇的選項。搬到美國讓人覺得比較新奇、不那麼傳統、比較有風險。
在這首詩中，佛斯特鼓勵他的朋友，也鼓勵到後世許多讀者，要選擇那條比較有風險的路：
我走上那條較無人跡的路，
而一切因此完全不同。
雖然有佛斯特的鼓勵，湯瑪斯仍然選擇了比較傳統的做法，他留在英國參軍，令人難過的是，後來死於戰爭。
佛斯特的詩啟發許多人勇於冒險、大膽嘗試新事物。但是，如果問題其實並不是我們做選擇時太傳統？如果問題並不是關於選擇新奇或傳統？如果問題其實是，我們框架這個問題時太過狹隘？我們看到兩條路，心想只有一個選擇，而沒有想得更深入，並且質疑：為什麼一開始會覺得必須做出選擇。
大型企業也無法避免的覆轍：維穩與躍進
只強調悖論的一面，過度簡化也限縮我們的選項。難就難在，選擇一面，通常會讓我們獲得短暫成功—安穩、受尊重、有獎賞、有效率、喜悅。成功讓我們有動機，繼續固著在那個選項，直到我們陷入覆轍。二選一愈是成功，覆轍就愈深。樂高領導高層慘痛學到這一點，因為他們只做公司最擅長的事情，導致後來幾乎快要沒落。
書籍介紹
本文摘錄自《我全都要：顛覆大腦二選一慣性的進階思維》，感電出版
作者：溫蒂．史密斯、瑪麗安．路易斯
譯者：周怡伶
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Thinkers 50年度創新思維獎得主，耗時20年研究，帶來顛覆性解方：兼並思維（Both/And Thinking）
個人與團隊，都能運作「兼並思維」，有效解決大腦偏好二選一所產生的情緒勞務，將機會成本最小化、利益最大化！讀完這本書後，「我全都要！」不再只是玩笑話。
全球組織悖論研究巨擘溫蒂・史密斯與瑪麗安・路易斯長年關注組織內部衝突張力產生的創新成果，投入二十年時間，走訪樂高、聯合利華、蘋果公司等全球知名企業，結合大腦科學、心理學、組織行為學與行為科學，親眼見證能成功駕馭對立的菁英工作者及團隊，如何在壓力中找到機會，以兼並取代取捨，將對立的選擇轉化為個人成長和組織創新動力。
他們進而提出顛覆傳統二元思考的決策模型——兼並思維，設計出「悖論心理清單」與「兼並思維象限圖」等實用思考工具。成為全球領先企業如輝瑞、IBM、思科等公司的核心決策工具。更獲得國際管理學術界一致肯定。
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