我們想讓你知道的是組織流動性的概念並不新鮮。新的是，卓越企業似乎知道如何善加利用。無論是它們豐富的非正式交流方式，還是採用特殊方式，比方說專案小組，卓越企業之所以能夠迅速採取行動，就是因為它們的組織具有流動性質。

文：湯姆．畢德士、羅勃．華特曼

組織的流動性：走動式管理
華倫．班尼斯在《暫時性社會》（The Temporary Society）一書中和艾文．托佛勒（Alvin Toffler）在《未來的衝擊》（Future Shock）一書中都指出，企業管理需要靈活編制（adhocracy）。在瞬息萬變的時代裡，他們認為官僚制度已經不敷使用。

所謂的「官僚制度」，指的是已經建立起來處理例行公事（包含銷售、製造等等）的正式組織架構。而所謂的「靈活編制」，則是指處理所有新問題的組織機制，這些問題不是卡在官僚制度的縫隙中，就是涉及官僚制度的各個層級，無從判定權責歸屬，結果沒有人解決。

因此，組織流動性的概念並不新鮮。新的是，卓越企業似乎知道如何善加利用。無論是它們豐富的非正式交流方式，還是採用特殊方式，比方說專案小組，卓越企業之所以能夠迅速採取行動，就是因為它們的組織具有流動性質。

卓越企業的溝通性質與溝通方式和其他企業截然不同。卓越企業有一個非正式、開放式的龐大交流網絡。這種交流模式和交流密切度鼓勵合適的人定期聯繫接觸，而系統的混亂／無政府主義特性得以有效控制，只是因為接觸的規律性和性質（例如，同儕之間處於半競爭狀態）。

在卓越企業裡，溝通的密切度顯而易見，通常從不拘形式的堅持開始。例如，在華特迪士尼影業（Walt Disney Productions），上至總裁下至基層員工，每個人都配戴只有名字的名牌。惠普同樣強調只以名字相稱，後來更實施門戶開放政策。IBM在這方面也投入大量的時間和精力，開放式溝通是華森當初的重要理念之一，時至今日，即使員工多達35萬，開放透明仍是IBM所重視的，董事長繼續親自回應任何員工的申訴案件。開放政策在達美航美也很普遍；利惠公司也極度重視，將開放政策稱為「第五大自由」。

讓管理階層走出辦公室，是促進非正式交流的另一種方式。在美國聯合航空公司（United Airlines），艾德．卡爾森（Ed Carlson）將其稱為「看得見的管理」（Visible Management）和「走動式管理」（Management By Walking About）。惠普將走動式管理視為「惠普風範」（HP Way）的一個主要原則。

另一個促進非正式交流的重要刺激，是採用簡單的物理配置。康寧（Corning Glass）在新工程大樓裡安裝手扶梯（而不是電梯），以增加人員面對面接觸的機會。3M為任何十多名員工組成的社團提供贊助，唯一目的是增加員工之間在午餐時間和一般情況下偶然解決問題的可能性。花旗銀行高級職員指出，長期以來營運主管和放款主管的意見始終難以一致，後來把營運部和放款部的座位都安排在同一層樓、辦公桌交錯之後，彼此的分歧就迎刃而解。

這一切意味著什麼？大量的溝通。惠普的所有重要原則都與加強溝通有關，其社交和物理環境也都在促進溝通。在位於帕羅奧圖的公司裡，隨處可見許多人坐在有黑板的空間裡，討論著怎麼解決問題。這些臨時召開的會議可能包括來自研發、製造、工程、市場和銷售部門的人員，這點與我們合作過的多數大型企業形成鮮明對比，那些公司的經理和分析師從不與顧客或銷售人員見面或交談，也從不查看或觸摸產品（這裡的「從不」並非隨口說說）。

有位在惠普工作的朋友談到該公司的中央實驗室組織時補充說：「我們不確定什麼樣的結構最好。唯一確定的是，我們凡事都從非正式交流開始，這是關鍵。我們必須不惜一切代價維護這個傳統。」3M也有類似理念，該公司有位主管表示：「你們對卓越企業的出色分析只有一點是錯的，你們需要加列第九個法則—溝通。我們就是經常交流溝通，沒有太多的文件或繁文縟節。」這些例子都證明了一種保持聯繫、保持不斷非正式交流的無形技術。

一般來說，我們注意到，定期、正面的同儕評價具有極大的威力。以特百惠公司為例。特百惠公司光是生產簡單的塑膠碗就締造8億美元左右的銷售額，稅前約2億美元。管理的關鍵任務在於激勵8萬多名銷售人員，「團結大會」（Rally）即是主要元素。每逢週一夜晚，所有女業務都必須參加自己經銷商的團結大會。

在這個團結大會上，每個人都要按照前一週銷售額由少至多的順序走上舞台，這個過程叫做「盤點業績」（Count Up），而她們的同儕也會加入「全體起立」的行列來祝賀她們。幾乎每個人，只要她有所作為，都會收到一枚胸針或獎章，甚至是好幾個。接著，他們會改以小隊形式重複整個過程。

一方面，這是頗為嚴格的訓練，無法避免的正面競爭。但反過來看，整個活動都以積極的態度進行：每個人都是贏家；掌聲和歡呼聲此起彼落，氣氛熱絡；評估過程更加注重非正式的方式，而不是繁瑣的文書考核。

事實上，整個特百惠公司的體制旨在創造好消息的機會和慶祝活動。每週都有各種新的競賽，隨便拿三個業績停滯不前的經銷商來說：接下來八週之內，哪家經銷商的銷售成長最快，管理高層就會給予獎勵。接著，每年還有三十天的盛大慶典，15,000人受到表揚（每次3,000人，為期一週），頒發獎勵、獎品和各種儀式等等。整個環境充分利用正向強化。

最重要的是，在惠普、特百惠和其他企業中，我們看到管理階層致力於以下兩件事：⑴運用各種正向強化的方式，表揚任何有價值且已完成的行動（尤其是基層員工所完成的）；⑵製造大量振奮人心的機會。

我們在進行第一輪調查訪談期間，三位主要訪談者大約六週後聚集在一起，試圖摘述最重要（且不同）的結論，大家一致認為是卓越企業令人驚嘆的非正式環境。自那時以來，我們的觀點並未改變。成功的關鍵在於豐富多元的非正式溝通。令人驚訝的附帶效果是可以兩全其美，也就是說，豐富的非正式交流不僅帶來更多的行動、更多的實驗、更多的學習，同時更能夠保持與事物的聯繫和掌控。

再來看看這個例子。《歐洲貨幣》（Euromoney）雜誌報導：「大通銀行資深主管儘管不情願，也不由得欽佩花旗銀行。在花旗銀行，如果有不滿意之處，他們就會著手改變它—不像我們這樣逐漸改善，而是立即改進，即使他們必須徹底改變整個銀行也在所不惜。」

還有這個例子：IBM某主管評述：「據說在1960年代，IBM就訂了一個目標，希望公司具有在短短幾週之內進行大規模重組的能力。」IBM的價值觀保持不變，這種穩定性使公司能夠在結構上調度大量資源，以應對某個特定問題。在規模較小的公司中，TRAK（市值3,500萬美元的體育用品店）執行長指出，為了留住人才，他必須轉向採取靈活的組織型態：「你必須不斷推出新專案，才能留住寶貴的人才⋯⋯（我們的做法）是有彈性的重組和建立任務團隊，並將其納入永久性組織方案的一部分。」

哈里斯公司（Harris Corporation）同樣完成了幾乎不可能的任務：基本上解決了將政府資助的研究轉移到具有商業價值領域的難題。許多公司嘗試過，但幾乎全數失敗。哈里斯公司成功的主要原因是，管理階層定期將一群工程師（25∼50人）從政府項目中調離，並將他們整合成一個團隊轉移到新的商業創業部門。波音公司的成功也是因為採取類似的做法，某位主管指出：「我們可以在兩週內完成（成立一個新的大單位），但在萬國收割機公司（International Harvester），花兩年的時間都辦不到。」

卓越企業在這方面的做法各有差異，但共同點在於願意迅速調動資源：工程師團隊、行銷人員團隊、產品在不同部門之間的調動等等。

書籍介紹
本文摘錄自《追求卓越長銷40年，管理超級大師畢德士扛鼎之作，巴菲特盛讚的企業管理經典》，樂金文化出版

作者：湯姆．畢德士、羅勃．華特曼
譯者：陳珮榆

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全球熱銷超過1,000萬冊的管理經典。華倫．巴菲特、查爾斯．韓第、華倫．班尼斯推薦必讀。媒體讚譽「有史以來最棒的商業書籍！」「20世紀頂尖的三大商業書籍之一！」

「這是一本具有里程碑意義的作品。無疑是有史以來關於如何建構高效組織方面，最重要和最有用的書。」──華倫．巴菲特，波克夏．海瑟威公司董事長暨執行長。

1982年，管理大師湯姆．畢德士和企管顧問羅勃．華特曼出版這本經典鉅作，此書榮登《紐約時報》非文學類排行榜長達兩年半，全美銷售超過450萬冊，全球熱銷超過1,000萬冊，全美公共廣播電台（National Public Radio）稱之為「20世紀頂尖的三大商業書籍之一」，2000年英國的Bloomsbury出版社調查顯示，本書是「有史以來最棒的商業書籍」。

本書是基於針對消費性商品、科技、服務等不同領域的43家全美經營得最成功的企業進行研究，從中萃取出八大造就這些公司邁向卓越不凡道路的管理特質：

1. 先做再說（A bias for action）：不經歷嘗試、失敗、再嘗試，是學不到東西的。卓越企業偏好起而行，而不是透過一再分析、 提問題和撰寫報告。
2. 貼近顧客（Close to the customer）：貼近顧客很難。企業內部有太多事情需要關注，實在沒有時間關心顧客。但寶鹼公司卻讓公司裡的每個人都和顧客保持密切聯繫，成為卓越企業。
3. 自主性和企業家精神（Autonomy and entrepreneurship）：把集團分割為小型的公司，並且鼓勵這些公司獨力思考、彼此競爭。即使規模龐大，也要表現得如同小型企業。
4. 以人為本的生產力（Productivity through people）：讓全體員工了解到，他們對工作全力以赴是非常重要的，而且他們也能分享公司成功的果實。在組織中，還有什麼比員工更重要的呢？
5. 躬親管理、價值導向（Hands-on, value-driven）：找出什麼事會讓員工最引以為傲。然後積極地朝著那個價值體系發展。但要記住，獲利對企業的重要性，猶如呼吸之於生命。卓越企業不光會賺錢，還會創造意義。
6. 專注於本業（Stick to the knitting）：堅守公司最熟悉的業務。誰不想一加一等於三呢？可是大型併購案很少成功。而且，最容易毀掉成功企業的，就是過度快速擴張。
7. 結構簡化，人事精簡（Simple form, lean staff）：雖然組織本身相當複雜，但用不著透過複雜的組織安排使其變得更複雜。設置一套簡單可行的結構，盡量降低員工人數，把大部分工作委外處理，或者採取有時間限制、專案導向的工作小組。
8. 寬嚴並濟（Simultaneous loose-tight properties）：任何經營良善的企業既不是集中式組織，也不是分權化組織，而是巧妙融合兩者。一方面堅守公司秉持的核心價值觀，另一方面，只要是接受這些價值觀的員工，都能容許他們個別的差異性。

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