我們想讓你知道的是非營利組織面對捐款條件和經費限制,總是鼓勵人們在有限範圍內進行規畫;也就是運用既有資源,找出可行的解決方案,再相應尋找必要資源,而不是根據需求大膽擬定策略。


文:張安梅(Ann Mei Chang)

我在Google領導手機工程團隊時,我們的目標很明確:建立十億美元的業務。當時蘋果剛推出iPhone,而我們團隊的營收每年只有五千萬美元。我們距離目標可真是遙遠啊!儘管如此,這個遠大目標讓整個團隊振奮不已,工程師天天想著開發新功能來提升使用率,業務開發人員忙著尋找合作夥伴以增加流量,銷售人員也致力發掘新客戶下廣告。我們在每週的主管會議上檢討各項指標,並針對突發的成長或衰退一一追查原因。之後隨著iPhone和安卓(Android)手機的普及,我們在短短三年內達成十億美元的目標,營收增加二十倍。

相較於前述的明確目標,使命型組織的目標諸如「減少貧窮」、「解決社會不公義」或「對抗氣候變遷」往往措辭含糊。這些抱負和期許當然很有價值,但是在沒有明確的時間表或成功衡量標準的情況下,我們要怎麼知道自己的進展?我們是否訂定足夠高的目標?要承擔多大的風險層級才恰當?以我們在Google的經驗,比起含糊其辭的「增加營收」,明確擬定「十億美元」目標更讓我們專心一志提升戰力。

後來我進入美國國際開發署,以及在全球發展實驗室擔任第一位執行董事,亦首當其衝感受到這樣的趨勢。那時全球發展實驗室才剛成立,主要任務是透過科學、技術、創新與夥伴加快合作腳步,解決全球貧窮問題。但是當我問到該如何衡量我們努力取得的成效,我只被簡單告知:「看得見的突破型創新」(identify breakthrough innovations)。

經過幾番驅策激勵之後,團隊最後達成結論,並且設定目標:要在五年內確定十項突破型創新,每項創新至少要改善一百萬人的生活,證明具備重大影響力,並且在財務上足以支持穩定運作。這個做法很快就展現效果。事實上,實驗室早期已有許多很棒的創新,但真正達到成熟階段的很少。現在我們設定了清晰的目標,調整優先事項的順序,也投入更多資源幫助那些最有希望的創新專案擴大規模。

創新需要明確而遠大的目標才能開展。這是由上往下、尋求變革的視野和願景,而非由下往上的算計,光在目前的路線上找些能力所及的小事進行微調。各位請問問自己,你眼中的「成功」是什麼模樣?離開辦公室去外頭散個步,思考你希望帶給世界什麼樣的影響。和你的指導老師或值得學習的對象談一談。別忘記你從事公益的初衷。你設定的目標就是你的北極星,它是雄心壯志的具體呈現。

我愈來愈相信,不明確又保守的目標正是社會部門停滯不前的根本原因之一。考慮到組織聲譽對個人與機構募款的影響,倘若設定過於高遠的量化目標,自然會讓人擔心是否不利於募款。但若不設定令人振奮的長期目標,日復一日的壓力只會讓我們專注於短期勝利,而非試圖尋找更好的解決方案,以期帶來更大的影響力。

大膽設定目標

就某些方面來說,社會部門的確相當大膽,但某些狀況下又不夠大膽。我們毫不畏懼投入熱情,致力解決社會中長期存在又根深柢固的頑疾沉疴。然而與此同時,資金與運作的現實壓力往往限制我們雄心壯志的規模與視野,以至於遠遠難以滿足實際需求。所以精實影響力的核心原則,就是從大局著眼,大膽設定目標!

班恩.曼根(Ben Mangan)是非營利組織EARN聯合創辦人兼前執行長,這是為美國低收入戶培養儲蓄習慣,幫助人們實現財務目標的公益團體。組織運作十年後,EARN已經成長為美國最大的小額儲蓄機構之一,經營得非常成功也十分受歡迎。雖然開設七千個目標儲蓄帳戶幾乎已是業界最高紀錄,但班恩有一天回頭想想,亟待提升財務安全感的美國民眾多達五千萬到七千萬人,而EARN對如此廣大的民眾來說幾乎幫不上忙。

所以他大膽設定目標。在二○一二年一場頒獎晚會上,班恩宣布到二○二二年要幫助一百萬人儲蓄十億美元,在場觀眾皆大吃一驚。要做到這種規模的成績,肯定得採用完全不同的方法。以EARN目前派人拜訪客戶和成本效益考量的運作模式,永遠不可能達成。於是EARN調整策略,建立技術平臺來支援成本更低的自助式服務。之後它推出「儲蓄生活」(SaverLife)新專案,第一年存款戶直接衝上八萬五千人,是過去十五年來存戶總人數的十倍以上。

像班恩這樣的頓悟並不會經常出現。當我們汲汲營營於短期成果,很可能會忽視大局。非營利組織面對捐款條件和經費限制,總是鼓勵人們在有限範圍內進行規畫;也就是運用既有資源,找出可行的解決方案,再相應尋找必要資源,而不是根據需求大膽擬定策略。

所以先退後一步問對問題很重要:難道你打算靠一根湯匙舀光海水?換句話說,當我們面對的是幫助幾千萬甚至幾億人的議題時,我們是否能在成本結構、資金來源和運作安排上找到可行途徑,幫助大部分群眾?要是做不到,我們投入的資源中是否需要挪出一部分來尋找可長可久、走得更遠的解決方案?

曲棍球桿型成長

科技產業的創業過程中,企業都渴望實現曲棍球桿型成長(圖2.1),也就是成長曲線來到某個位置,會從緩慢的線性成長突飛猛進為指數成長。新創企業向創投基金募資時,常雄心萬丈地展示這種曲棍球桿型成長圖,說明他們要怎麼征服世界、又為什麼能夠實現高遠目標。

在社會影響力上,並不常見這種指數成長的預測。為什麼?因為很多使命型組織就算做得再成功,頂多停在線性成長的道路,能繼續走下去就很不錯了。儘管這些組織的規模的確不斷擴展,速度依舊很緩慢,也幾乎追不上時代的需求。但要是我們一開始不設定遠大目標、創造巨大影響力,那麼一切當然辦不到。

書籍介紹

本文摘錄自《精實影響力:非營利組織的創新》,天下文化出版

作者:張安梅(Ann Mei Chang)
譯者:陳重亨

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創新,才能改變世界

「不創新,就滅亡」,這不只適用於商業與科技領域,在社會公益領域也是最重要的關鍵指標。然而許多懷抱著從事改善貧窮、環境保育等崇高使命的組織,往往為了籌募資金、改善短期問題而疲於奔命,更遑論探討如何創新、如何以精實有效率的方法來發揮影響力。

本書作者張安梅,前半生在科技產業推動許多重大創新變革,後來投身世界各地的非營利組織工作,因此得以用科技人的眼光,看見非營利組織的困境與特殊之處,提出一套名為「精實影響力」的創新方法:

  • 設定遠大目標:不要只著眼於已經能做到的事,勇於做出改變!
  • 從小規模做起:經由反覆迭代改良,長期下來更能帶來巨大成效。
  • 持續不懈追求影響力:不斷探索問題,而非執著於解決方案。

採用這套方法,讓非營利組織得以跳脫傳統運作限制,加速創新、改善服務品質與擴大影響力,朝向組織目標邁進。加上來自超過兩百個美國及全球組織深具啟發力的故事,讓所有非營利組織、社會企業、基金會、政府機構、慈善家、影響力投資人,或者是志工與贊助人,都可以透過本書得到豐富而務實的參考。




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