我們想讓你知道的是身為「授權者」，如果下次在授權後「被授權者」仍在考你：這三個可行方案中，哪一個最好？不要再上當，不要直接給答案，要問：那你認為哪一案最好？

文：張文隆

授權，陽春派或最通用派的定義可能是：主管分派工作，然後授予屬下應有的權柄去完成某項工作；有時還忘了或不願授出權炳。

我要對這項簡單定義做進一步剖析。

第一，主管分派的「工作」，是屬重要的工作或不重要的工作，抑或是日常瑣事？如屬日常瑣事，就不應算為授權。有一項調查分析說，優秀的經理人有80％以上會把「重要任務」授權給屬下去做──在台灣，這個比例可能就偏低了。分派瑣事，還隨便分派，有人戲稱是dumping（傾倒垃圾），屬下也成了跑腿的。

第二，授予權柄的「權柄」，指的應是決策的權柄。但在實案中，主管容許屬下真正擁有多少的決策權？這裡面有很大程度上的差別，如果你擁有了幾乎全部的決策權，你能不為這個決策及其成果負起全部責任（即當責）嗎？

我說的「幾乎全部」可以用ARCI解釋得更明確，亦即，你是A（當責者），你做完全案分析（例如，先自己做家庭功課，然後與成員R們做參考式的討論），然後提出了你的決策，準備要採取行動了。根據ARCI的定義，你這時要與C諮商；當與C諮商後，是你這位A做成了最後的決策，也對全案成敗負起了當責。

在許多企業實例中，不管國內國外，常不是這樣決策的，在「裡應」（被授權者還是不敢也不願做決定）與「外合」（授權者在授權後仍然手癢兼心癢難耐而想續做決策）下，留下來一片最後決策的模糊與混亂空間，當然跟隨的是，事後誰負敗責的推諉空間了。最終是，兩方不清不楚，欲迎還拒，造成爭功諉過的不當授權憾事。

如果不是你做成決策的，你願意為這個案子負起全責嗎？
如果是你要負起全責的，你會去爭取決策權嗎？
決策權不清造成授權不清，留下企業內部許多混戰空間，授權者也藉著各種名義仍在做「微管理」。

所以身為「授權者」，如果下次在授權後「被授權者」仍在考你：這三個可行方案中，哪一個最好？不要再上當，不要直接給答案，要問：那你認為哪一案最好？你可以輔導或教練他做決策，但不是跳下來幫他決策；幫他決策多了，他會成為「阿斗」的。

責任，是一個人成長的最大培養者。（Responsibility is the great developer of men.）

──瑪莉．傅麗德（Mary Parker Follett）

負責任讓一個人成長，負責任讓一個人思考──甚至學會全盤分析，學會做風險分析、情境（scenario）分析、最壞狀況（worst-case）分析，如果是他做決策的，他當然負起最終成敗當責。這裡，當然也含有隨後的資源、資訊供應與一些大環境的問題，但我們不打混戰，我們首先要確定：這個案子，誰負全責？

如果這個案子是老王要負全責，我這個當老闆的要授權又授責，他的成敗也影響著我的成敗。當他失敗時，會讓我全部門很難堪，甚至我也可能被連累而失敗，但這樣的可能性就容許我在這授權案中對老王不斷的指指點點，在一旁婆婆媽媽進行微管理嗎？

不然，我們的選才、訓練、授權授責、信任、輔導──所有C該做的工作──會讓老王失敗的機會大大地降低，也可能快快地成長了。在美國，他們稱這種方式為let go and grow（我放手，他成長），也讓我有更多的時間與精力去做更重要的事。

第三，在一般授權案中，我們只是交辦工作，期許他完成任務。其實，期許是不夠的，事實上他是被要求「交出成果」（get results）的；除非有特別考量，否則不能一廂情願地認為，雖沒交出成果，但理由非常完美──許多外在因素，不是他所能控制的，而在「完美理由」下照樣結案升官，美言之「非戰之罪也」。

第四，你只在乎「分派工作，交出成果」？你在「成事」之餘有沒有想到「成人」？亦即，藉著這個授權案也順便操兵──操練出一名強小將。蘇軾說：「強將手下無弱兵。」我們常看到的卻是強大將手下一群弱小將，強小將不是在課堂上練出來，而是在沙場上存活下來的。授權後就在沙場操兵，此時他是將，你是相或君，孫子說：「將能而君不御者勝」，孫子也說：「將在軍，君命有所不受」。

當你在「成事」之餘仍有「成人」之心時，你在授權過程中做法自有不同。

記得在對屬下做績效評估時也要問：你去年一年中為公司培養出幾個人才？如何培養？此中關鍵點是，如果你不培養人才，人才不太容易出來，而你自己也不會成長很快。兩者對公司都沒好處。

以上四點，是對陽春派授權的挑戰，也就自然而然地導向了所謂的「賦權」之路了。簡言之，賦權是在授權的同一條路上，但更上了一層──雖然賦權之路也不一定非經授權之站不可。

賦權是讓人們去做出決策，去做成他們認為對的事，而交出成果。對這些成果，他們是負有當責的。

交通大學溫金豐教授在他的《組織理論與管理》中，做了如下區分：

授權：是指主管或決策者將其決策權力授予其部屬或同事的「行為」或「過程」。
賦權：是指主管或決策者在授予部屬或同事特定的決策權力時，應該同時考慮被授權者的能力與意願，再讓其承擔決策的壓力。例如主管必須先要確認被授權者有足夠的經驗或訓練，可以嘗試做這樣的決策。另外，在其進行決策時也該提供充分的資訊，於任務完成後，也必須依照其結果給予適當的獎勵。
如果以ARCI（阿喜法則）的原理來區分授權與賦權呢？我認為很簡單明瞭，是這樣的：

授權：

代為分身分勞，上司把一部分工作分派給部屬。

被授權者依狀況不同而具有不同等級的決策權限。

被授權者不必負「當責」，故常需揣摩上意或依照規定行事，缺乏獨立判斷與思考，有時因依賴上司，喜愛/懼怕上司而出現更強的依從性。

上司是A，不折不扣的當責者。被授權者做事時常介於A與R兩角色之間，有時是虛擬或虛張聲勢的A，有時是R中最大的R，又像是眾R中的協調者。

上司的典型角色是C兼A。

授權作業在虛實之間充滿變數與藝術，有時讓權責區分更加混淆。


賦權：

屬下全權處理，上司把重要任務授給具有能力的部屬去處理。

「被賦權者」一併承擔成敗責任，是負有「當責」的，要交出成果。

「被賦權者」的能力已被核實，但他仍然需要適切的訓練、適切的資訊，與適切的資源。

「被賦權者」擁有說是與否的否決權，他有決策的權力。

「賦權者」已退而為C（被諮詢者），依照ARCI的原則來輔助「被賦權者」A，以成功執行該任務──包括A個人的成長。

在美國企業界，有時還以目標對象為區分，例如：

授權：是分身分勞，有時甚至只是代勞，目的是做事、完成任務，任務本身的意義沒有很重要。被授權者聚焦的是老闆（即「授權者」），故授權是管理導向的，或老闆導向的。

賦權：是全權處理，負有當責，最後目標明確，被賦權者常聚焦在成果或「顧客」上，為「顧客」成事，有權有能，充滿創意；「被賦權者」常是顧客導向，成就了客戶，成就了老闆，也成就了個人。

書籍介紹

本文摘錄自《賦權：當責式管理的延伸實踐（修訂版）》，久石文化出版

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作者：張文隆

以「創新、成事、成長，自立立人、自達達人」自勉的現代與未來領導人，做到「分層當責，充分賦權」！

作者博覽群書，學貫中西，試圖把西方的管理架構和理論融合東方的文化和思想，再結合管理實務經驗，從中找出企業組織無法提升績效的原因。

經過多年探索，作者發展出一套「當責式管理」，自成一家學問，並著書立說向外推廣，致力幫助企業組織文化塑造與經營，以利永續經營。

在本書中，作者指出管理界推動「分層負責，充分授權」已經數十年，但成效有限；最根本原因是，其中缺少了「當責」的基本概念與實質應用。

因此作者提出「分層當責，充分賦權」的概念，以幫助管理界改善現在、走入未來──走入一個更深、更遠的未來！





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