我們想讓你知道的是
最好的團隊了解衝突的管理和衝突的降低是不同的。有成效的團隊領導者都知道,衝突太少、大家把問題藏在檯面下的團隊,只會出現表面的和諧和團體的迷思。但是如果衝突過多,就會導致混亂與卑劣的紛爭。

文:羅伯特.霍根、高登.柯菲、黛安.尼爾森

打造團隊績效的路線圖

路線圖指引駕駛到想要的地點,同樣地,團隊路線圖告訴領導者、團隊、組織他們需要做些什麼事項,才能轉變成一群能夠組成高績效團隊的成員。根據我們的研究,我們發展了一個團隊的路線圖,稱之為「火箭模式」(Rocket Model)。

火箭模式共有八個緊密相連的要素:環境(context)、使命(mission)、人才(talent)、規範(norms)、認同(buy-in)、資源(resources)、勇氣(courage)、結果(result)。

隨著各位閱讀這八個要素的說明,請思考你的團隊在這些層面上的表現。團隊成員們對於最重要的挑戰,是否獲得一致的訊息,達成共識?團隊是否有具意義且可衡量的目標?開會時有效能、有效率嗎?團隊又是如何管理衝突?

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環境

當團隊成員對於周遭環境的狀態有同樣的想法時,建立的團隊就有了好的開始。在航站領導團隊,環境包括的是利益關係人,像是顧客、航站員工、航空公司工作人員、總部、航空管理局、民意代表、重要的供應商。

重要的影響因子也是環境的一環,在航站領導團隊包括當地經濟、人口趨勢、競爭對手(區域與國際航空公司)、勞工市場。航站領導團隊從來沒有討論過這些利益關係人、影響因子為何,或是他們在接下來12個月裡面要做什麼。他們也無法對團隊面臨的最大挑戰達成共識。

所以團隊成員們都採取了立意良善但具反效果的動作,傷害了團隊的士氣與效能。因此,對比利而言,他在上任後要立即著手處理的是對「當下的情況」和「團隊的挑戰」取得共識。

使命

當團隊成員對於成功的樣貌有了共識,就奠定了效能的基石。為什麼要創建這個團隊?該如何評估成功?團隊的目標是什麼?什麼時候必須達到這些目標?要用什麼策略?該如何衡量進度?團隊必須用可以付諸行動的步驟、角色的分派、定期追蹤進度來達成目標。

有了這些計畫,才能確認每天的工作內容有連結到重點的任務、真正的生產力,還有有感的成果。清楚理解使命是非常重要的,因為它影響到火箭模式的其他要素。

雖然航站領導團隊採用了追蹤績效的機制,但是卻沒有用來管理工作站日常的事務,對於團隊的目標也沒有共識。有些成員認為航站領導團隊的建立,只是為了增加搭機乘客的數量,其他人則認為勞工關係和財務數據才是比較重要的部分。沒有改善航站績效的計畫,進度報告往往變成互相指控的爭辯,而不是要解決問題。比利上任之後,必須先釐清團隊的使命。

人才

雖然航站領導團隊的角色相當明確,各職位在工作上需要的技能也非常清楚,團隊卻有嚴重的人才問題。很多成員都是損害團隊的害群之馬,有的道德有瑕疵,有的則是與其他成員交惡;同時,團隊成員多數以自己的部門為立基點來思考,而非為大局努力。因此他們的決策都以自己部門為重,卻往往對航站帶來負面的影響。

人才可能是火箭模式中最具挑戰的一環,因為許多組織在人力上的安排,往往是人情或職缺的考量,而不是人才。團隊領導者可能相信個別成員擁有的技能、經驗或能力就已足夠,但是當我們細部觀察航站領導團隊,就會發現要建立高績效團隊時,要考慮的人才面向就更多。

高績效團隊成員人數要剛剛好,還必須要有可隨時回報給團隊的制度,各個職位的角色與職責也要清晰明確,並且足以促成最高績效。高績效的團隊領導者,不應容忍破壞團隊的成員。

人才是比利最迫切的問題。他上任不到兩星期,就解僱了沙昔、法蘭克,兩週後將雅各和薩爾達降職,並找到四位高績效經理來填補這些職缺。上任六週之後,航站領導團隊有了新的氣象。這些人事的異動對航站領導團隊和航站的員工都有了正向的影響。

規範

在任何團體裡建立起打招呼、會議、座位、溝通、決策、執行的規範,是人類的天性。這些非書面的規則往往不需要討論就能快速形成,但是願意花時間討論和制訂規範的團隊,會讓這個規範成為具有強大力量的工具,打造團隊的團結與效能。

高績效團隊成員會充分運用會議的時間,備好清楚的規則與流程,包括正式與不正式的流程,可以有效地互動、確保產能、管理彼此的溝通、做決策、分派任務、確保責任的歸屬。航站領導團隊原有的規範其實妨礙了大家的績效,比利立即著手建立新的規則和角色的制定,規範航站領導團隊成員的行為。

認同

團隊成員們是有選擇權的。他們可以選擇將自己的能量導向於團隊的目標,或是投入於其他的事務。高績效團隊的成員都會以團隊優先,而不是以自己為中心,認真承諾完成被指派的任務,遵守團隊規則,致力於促進團隊的成功。他們理解自己的工作可以對團隊帶來更大貢獻,對於團隊的潛能感到樂觀。

航站領導團隊成員的參與度並不一致,有些努力,有些懶散。為了改善這一點,比利勾勒出動人的未來願景,讓新的航站領導團隊參與創造團隊的目標、計畫、角色與規則。他確認所有的成員投入同等的心力,遵守團隊的規範;他避免偏心,尤其是他從之前公司帶過來的同事,避免影響整體的投入感。

資源

從一開始,團隊就必須了解如果要成功達成目標,會需要什麼樣的資源,領導者也必須說服主要的利益關係者,讓這些需求可以獲得滿足。有形的資源包括務實的預算、辦公室空間、軟硬體系統、特殊設備、可使用的資料和技術支援。無形的資源則包括政治的支持、決策的授權等。

高績效團隊有足夠的影響力,可以有效、充分運用資源。即使有不足,最好的團隊還是可以將現有的資源極致發揮,找到獲致成功的方式。資源在航站領導團隊是個問題,因為航空公司所處的大廳,登機門和座位都不夠,無法容納所有乘客。地面航站的器材老舊,航空公司貴賓室的設施也吸引不了人。

勇氣

最好的團隊了解衝突的管理和衝突的降低是不同的。有成效的團隊領導者都知道,衝突太少、大家把問題藏在檯面下的團隊,只會出現表面的和諧和團體的迷思。但是如果衝突過多,就會導致混亂與卑劣的紛爭。

大多數時候,團隊衝突的根源處,往往是對火箭模式其他要素產生的誤解或分歧。團隊衝突之所以發生,是因為團隊目標和計畫不一致、模糊的職位角色、不夠好的決策規則或失衡的認同感所導致的嗎?診斷出衝突的根源點,用能提升心理安全感的方式來處理紛爭,對團隊領導者來說是一大挑戰。

另一個難題是:團隊裡還要保有一點點的良性競爭,這可以激發大家更有創意地思考、有效解決問題,同時不會讓彼此感到疏離。團隊成員們感到夠安全,可以彼此挑戰嗎?他們能不能用一種建立互信和士氣而非樹敵的方式來挑戰彼此?

勇氣在航站領導團隊也是一個嚴重的問題。團隊成員之間瀰漫著一股不信任感,這源自於大家對團隊的挑戰與目標沒有共識、不良的行為未受規範、對於團隊目標的認同度也不夠一致。等比利處理這些問題之後,團隊的互信與勇氣都大幅度改善。

結果

高績效團隊會保持專注。會由比對目標的進度、追蹤進度、從成功與失敗中學習,並尋找可以持續成長的方案,來評估「結果」。他們了解將目標和組織重要的成果做整合非常重要,也會用不同的方式來觀察進度,確保可以達到更好的績效。

能不能達到結果,取決於團隊如何處理環境中的其他七項要素。換句話說,成員們必須彼此分享他們對於情況所做的假設、要對團隊的目標和計畫有所共識、對工作角色與技能有清楚的認知、願意投入心力來完成指派的工作、遵守規範、可以掌握需要的資源,並有效處理衝突。

當團隊在任何一個步驟有了閃失,就會影響結果。確認每一個要素都達到,團隊也就會繼續成長,建立信心,造就更高的成就。

比利設定每週的航站績效進度檢討制度,來改善航站的結果。在每一次長達兩小時的會議中,航站領導團隊嚴謹地討論所有的數據,並與其他航站的數據進行比對分析,以及訂定改善績效的計畫。六個月後,航站在準時起飛、顧客滿意度評比、行李遺失申訴上的評分都高出平均值,到年底成為公司裡表現數據最棒的航站。

使用火箭模式

火箭模式具有診斷的作用,讓團隊可以評估在哪些要素上團隊表現較佳,哪些需要改善。這個模式也具有規範的功能,會建議如果要建立高績效團隊所需要的要素。模式本身的順序必須是經過精心設計的。模式中位置較低的要素,需要先行處理,才能往上推行,向上累積加強。

舉例來說,環境會影響使命,而使命則會影響人才,如果環境和使命沒有好好規劃和整合,團隊在衝突的處理上就會出現問題(勇氣)。

書籍介紹

本文摘錄自《火箭模式:點燃高績效團隊動力實戰全書》,商周出版


作者:羅伯特.霍根、高登.柯菲、黛安.尼爾森

譯者:陳淑婷

一本書即包含了團隊激勵理論與實戰活動,團隊領導人在讀完本書之後,更可以豐富的團隊活動評量來對團隊內的成員施測,逐步調整團隊內的風氣與節奏。

本書針對13種團隊常面臨的挑戰提供指導的方針,以及40項可實際操作的行動,協助改善團隊的動力與績效。相較於一些只專注於人際互動和諧的團隊課程,這些活動讓團隊真正努力,建立團隊效能。

人類演化過程中的優勢,就是集體工作的能力,而我們個人的生存與否也取決於我們所處的團體表現的品質。早期的研究聚焦於影響士氣的要素-人們有多喜歡成為不同團隊的一份子,有哪些要素影響他們喜歡團隊的程度。

本書從兩個層面打破心理學的傳統框架。首先點出團隊是有任務要執行的,有些團隊完成任務的效果就是比其他團隊好。顛覆傳統思維的第二個層面,就是清楚闡述領導者的主要任務就是建立高績效的團隊。這樣的思維與過去想法不同,因為過去團隊相關的研究忽略了領導力的元素。這是一本指導守則,系統性的操作手冊,用以建立高績效的團隊。
火箭模式_立體書封(åŠ æ›¸è…°_300dpi)

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