我們想讓你知道的是

本書作者天野勝是日本首屈一指的OKR教練，他認為，如果領導者不論怎麼帶團隊都看不到成果，就必須當機立斷，改變領導方式，而這時正是使用OKR的最好時機。


文：天野勝

04 建立里程碑：以三個月為目標

• 確定任務的型態

任務大致區分為兩種型態。一種是產出新的產品或事物，著重於創意；另一種是在維持現狀上精益求精（著重於逐漸改善）。

創立新業務或是研發新產品是屬於前者，而維護公司內部資訊安全是屬於後者。

若是與業務相關的任務，提案型屬於前者，營業通路則屬於後者。

根據任務不同，里程碑的規劃也不一樣。如果是創新型的任務，假設現狀為零，要變成一，或者是現狀為一，一年後要成長到一百。

另一方面，維持現狀或著重於改善的任務，假設現狀為一百，那就是要維持一百，或是一年後要成為一百二十。從數值來看不是那麼明顯，但是如果什麼都不做，一年之後一百會變成五十，狀況只會惡化。

不過，一年的期間對於現今的商業環境而言太長，所以要用三個月或一個月的較短期間來區分。以三個月為區隔，固定呈現三個月後會如何，這就是Objective（目標）。

• 「目標（Objective）」要具有野心，且振奮人心

學習英文的人，很多都把「多益考六百分」當成目標，但是這個數值有點讓人無感。


還不如設定「到國外出差能跟當地人洽談」，或「出國旅行購物時可以殺價」之類的目標，想像著自己變得更厲害的模樣來努力，這樣不是更有動力？

OKR也是一樣，要設定有動力的目標（Objective）。

再次重申，訂定目標時的重點即「野心（Ambitious）」，在計畫時，設定達成率為六十至七十％的目標。

此時你可能會參考其他競爭同業的資訊。如「競爭公司是○○，所以我們要□□」，像這樣強烈意識到競爭同業來制定目標很容易，但是一點也不讓人興奮。


應該是「想要成為業界第一」的目標更讓人有幹勁。

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05 制定模式：找出要達成的「關鍵成果」

訂定了OKR的「O」（ 目標） 之後， 接下來要訂定能達成此一Objective進程的Key Result（「關鍵成果」）。

Key Result（關鍵成果）如同第一章所述，是要以數值來表現。只要了解提升團隊成果需要如何行動、會有什麼影響，就能馬上訂出關鍵成果。

但是，如果狀況並非如此，建議要進行內容分析。

尤其是新事業因為剛開始，對於該領域的知識幾乎不了解，所以團隊成員要一邊提出意見討論，一邊做出假說。

以網路銷售團隊要增加銷售量為例，這裡我用因果關係圖來表示，黑色實線的箭號表示箭尾的數值增加，箭頭的數值也會隨之增長。


白色的箭號，代表箭尾的值增加，箭頭的值會減少。等號線表示延遲。當箭尾有變化，箭頭會一段時間後才有變化。這三張圖代表的意義如下：

❶的因果關係圖

• 想要提高銷售量，必須增加網路會員人數。
• 想增加會員人數，則必須增加商品種類。最根本的想法就是如果沒有想買的商品，也不會想加入會員。
• 商品種類增加，銷售量也必須增加。

❷的因果關係圖

• 負評增加，銷售量應該也會減少。

❸的因果關係圖

• 銷售商品種類增加，造成系統處理速度變慢而不好使用，系統品質也逐漸下降。
• 系統品質變差，負評變得更多。

這種模式是匯集團隊成員的想法歸納而出。這裡需要注意的是，有的成員比較了解情況，會在細節處著墨更多，因果圖就變得更複雜。

圖形複雜化之後變得不好理解，所以要適當使用抽象表現，將圖畫得簡潔好懂，勿太難。

這裡所畫的模式充其量是一種假說，所以不要被限制住。順道一提，在繪製模式時，可參考「貝佐斯的餐巾紙圖」。

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06 列出關鍵成果：不超過三個

• 最多只能關注三個指標

畫出模式後，接下來要決定關注的數值。請從模式中選擇三個指標吧！

以前述的網路銷售模式為例，只有列舉五個要素（銷售量、會員數、銷售商品種類、負評、系統品質），如果列出所有指標，會因為數量太多而無法聚焦。如此一來，在評估各項指標的狀況時，也會需要花費很多時間，所以最多選出三個即可，而「銷售量」及「會員數」一定要入選。

經過考量後想選擇「系統品質」這個指標，是否適合就要以如何制定「目標」來判斷。

如果會員數在三至六個月之間成長一萬倍，那以系統品質為指標的數值就必須能配合。但是，如果已經很穩定，那就不應該著眼於此。

• 將「關鍵成果」數值化，以數字決定目標

指標決定之後，就要從當下的狀況與里程碑中，訂出具體的數值目標，這就是「關鍵成果」。

大致定出三個關鍵成果後，請排出優先順位。不是高中低的優先程度，而是優先順位。這會成為判斷所有達成關鍵成果的行動，應該先投注心力在哪一方面的基準。

如果環境很複雜，繪製模式圖將曠日費時。把時間都花在訂定目標上，最重要的執行卻無法付諸行動，如此一來毫無意義。

倘若模式圖要花費很多時間，那先憑直覺制定「關鍵成果」也沒有問題。

書籍介紹

本文摘錄自《最快最短完成目標的OKR【圖解實踐版】：從0開始教你使用OKR，圖表分析＋步驟解說，個人、團隊、企業都適用！（隨書送「OKR行動筆記」，杜絕瞎忙，效率翻倍）》，聯經出版

＊透過以上連結購書，《關鍵評論網》由此所得將全數捐贈聯合勸募。

作者：天野勝
譯者：張佳雯

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什麼是OKR？

是「Objective（目標）」及「Key Result（關鍵成果）」兩個詞彙的首字縮寫，是組織、團隊、個人理想達成的工具。「目標」是表示想要達成的模樣，也可說是「該往哪個方向走」。而為了更接近目標，便用量化的方式確認團隊是否朝目標前進，這就是「關鍵成果」。

什麼情況下，適合使用OKR？

身為領導者的你或團隊，如果遇到以下困難，不妨改用OKR，重整士氣！

• 團隊如散沙，缺少共同目標。
• 部屬只做會做的事，不願創新。
• 團隊中，往往只有領導者一個人在做。
• 領導者做太多，剝奪部屬成長機會。
• 指示太瑣碎，過度獎勵使成員分心。

所有OKR的執行細節，都在本書中！

本書作者天野勝是日本首屈一指的OKR教練，他認為，如果領導者不論怎麼帶團隊都看不到成果，就必須當機立斷，改變領導方式，而這時正是使用OKR的最好時機。他在書中提供落實OKR的方法及細節，包括：

• 如何開始使用OKR？目標怎麼決定？
• 如何分派任務給成員？
• 開始OKR後，如何確認進度？
• 執行OKR時，是否能使用軟體幫忙？
• 「OKR管理板」是什麼？如何使用？
• 在團隊和企業中使用OKR時，有何不同？

如果帶領團隊讓你心力交瘁，你希望透過OKR提振士氣，閱讀本書將能獲得：

• OKR的具體使用方式，不只理論而是實際的操作法。
• 各種OKR表格的使用時機、製作方式。
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本書特色

1. 零基礎也OK，從0開始教你使用OKR。
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責任編輯：翁世航
核稿編輯：潘柏翰

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