企業界也遵循類似的專業化途徑，同樣出現令人不滿的結果。企業界最主要的專業化是功能領域，包括財務、行銷、生產、銷售、人力資源等等單位。每個功能領域的考量重點，都有自己的接受範圍、因果關係、訓練、行話及文化。企業界專業化就跟醫學專業化一樣，可以讓從業人員累積深度知識。經過時間與努力，許多經理人可以在財務、行銷或會計等領域累積可觀的專業知識和技術。但這種專業知識和技術實際上卻與企業經營的概念背道而馳。

管理大師杜拉克曾對我說的：「想聘用MBA畢業生的企業都在找領域專業人士。最初的五年、八年或十年，你的學生都會被要求成為某領域的專家。而在大多數組織中，如果他們對自己專長領域以外的事務感興趣，就會被討厭，被當成是咄咄逼人、愛管閒事、野心太大。」但專家並不是解決企業問題的最理想人選，就像杜拉克所指出的，「事實上，沒有財務決策、稅務決策或行銷決策，只有經營決策。」

功能專業化對整合思維來說特別不利，因為它破壞了生產力架構：一邊解決細節問題，同時顧全大局。專業化會針對個別問題提出解決方案，從某方面而言是最理想的方案，從公司整體角度來看，卻不見得是最適合的解決辦法。

勇於面對複雜問題

無論是依序處理或平行處理，都無法同時設想整體與細節問題，無法提供整合思維所需的架構。那為什麼我們還是不斷簡化與專業化？明知道這樣會得到相對不是最好的結果，卻還是照做，為什麼？跟隨馬奇做研究的希拉蕊．強森（Hilary Austen Johnson）說：「世界之所以被劃分成無數零碎的小塊，是因為這樣比較容易應付。」強森還說：「一旦開始把事物整合起來，問題就會變得更複雜、更難下手。變動事項愈多，各事項之間的牽連也愈多，也需要更扎實的知識。」

對大多數人來說，複雜的情況很容易超出心智的負荷量，這時候簡化跟專頁化似乎是幫助大家逃離混亂的方法。但經驗豐富的整合思維者會學著區分混亂和複雜。印度軟體龍頭企業塔塔諮詢服務公司（Tata Consultancy Services）創辦人、人稱「印度軟體業之父」的F. C. 柯里（F. C. Kohli）曾鼓勵面對複雜問題的人：

所有情況都會有幾個選項。但如果進行系統性思考，即使是複雜問題，只要找出系統、次系統、次系統下的子系統，盡可能釐清各系統間的關係，就可以看到一線曙光，知道如何走出困境。如果運用邏輯及系統架構，我不認為複雜問題有那麼糟。

如果我們能駕馭最初的恐慌反應，找出模式、連結及因果關係，錯綜複雜不見得那麼可怕。柯里主張，我們因應複雜情境的能力，遠比我們自己想像的高。

團隊能為整合思維提供很有價值的支援。葛蘭姆與柯普蘭、野口勇等音樂與藝術大師合作，是因為她尊重且需要他們的專業。他們協助葛蘭姆打破傳統、找出舞蹈中引人注目的考量重點，也加深葛蘭姆對於表演元素之間的因果關係的認識。與這些合作者的長期互動，有助於葛蘭姆在設計舞蹈個別元素時，不忘考量整體。雖然團隊合作不能保證一定能產出創新解決方案，卻能大幅提升成功的機率。

我訪問的整合思維者跟葛蘭姆一樣，他們知道為了找到創新解決方案，就需要其他人的協助。他們特意選擇合作對象，專門尋找對整體最有助益的人。經常與名建築師法蘭克．蓋瑞（Frank Gehry）合作的加拿大知名設計師布魯斯莫告訴我：「你無法成為文藝復興時期的那種通才，因為你要做的事太多了，多到不可能完成。但你可以組一支文藝復興團隊。」這些整合思維者仰賴「文藝復興團隊」擴大考量重點、重視各重點之間複雜的因果關係，並創造出考量整體的決策架構，追求創新解決方案。

本文摘錄自《決策的兩難：釐清複雜問題，跨越二選一困境的思維模式》

作者：羅傑・馬丁（Roger Martin）
譯者：馮克芸

責任編輯：潘柏翰